曾經，家具企業的多品（pǐn）牌戰略成為其快速發展的靈丹妙藥。坦白地說，這劑藥曾經起過積極（jí）的作用，助推企業快速發展過。尋找（zhǎo）其中原因，主要有以下幾（jǐ）個，一是家具行業沒有（yǒu）絕對的社會品牌，頂多也隻能是行業品牌，“無品牌”年代大家可隨時推（tuī）一個品牌快速占（zhàn）領市場。其二，家具相對其它行（háng）業，科技含量低，可以快速複製，也就是說做品牌不（bú）難。其三，家（jiā）具營銷模式，多品牌利於快速（sù）複製，一個床（chuáng）墊（diàn）品牌開一個店，如果再多一個品牌開店數量會翻番。其四，家具流行風格的快速切換。 從市場經濟學原理（lǐ）看（kàn） 多品（pǐn）牌戰略優勢重重第一（yī），細分市場，提高市場占有率。一個目標市場是（shì）由（yóu）許多不同需求的消費者組成的（de）。一（yī）種（zhǒng）品（pǐn）牌隻能滿足一類消費者，而不能滿足其他（tā）需求的（de）消費者。如果根據不同的需求的消費者推出不同品牌的產品就可以吸引不同的消費者，從（cóng）而占領市場，提高產品市場占有率。 第二，降低市場風險。使用多品牌策略可以避免因某一（yī）種產（chǎn）品市場推進失敗或質量發生問題所帶來的品牌（pái）危機的風險。由於企（qǐ）業對（duì）生產、經營的同（tóng）一類產品使用了不同的（de）品牌，在（zài）對外宣傳上也都屬獨立宣傳，因此即（jí）使其中（zhōng）的一種出現了問題（tí），也不會株連到（dào）其他的品牌，這大大降低了企業的經營風險（xiǎn）。此外，它還可（kě）以避免高檔品牌使用到低檔產品上所導（dǎo）致的損害原品牌高品質形象的問題的發生。 第三，借助不同品牌的產品特性，滿足不同消（xiāo）費者的個性需求（qiú）。多品牌策略有利於適應細分市場的需要（yào），推進品牌的個性（xìng）化和差異化，滿足不同消費群體的不（bú）同需求，可以突出每一種產品的特色。從而在消費者心中（zhōng）形成比較明顯的產（chǎn）品差別（bié），以（yǐ）適應不（bú）同（tóng）消（xiāo）費群（qún）體的（de）品牌偏好和消費特點。 第四，有（yǒu）利於激發企業內部活力，提高整體（tǐ）效益。由於企業將其生產、經營的同一類產品根據市場細分理論劃分成了不（bú）同的品牌，因（yīn）此企業內部各部門、各（gè）品牌經理之間自然而然的形成了一種競爭，這使每位品牌（pái）經理（lǐ）都感到競爭的壓力，使他們努力搞好自己負擔的品牌營銷與市場開拓工作。有助於提高效率，從而（ér）使（shǐ）企業的整體效益（yì）得以提高。 第五，可以實現一定程度的資（zī）源共享。一（yī）個企業下的多（duō）個品牌之間可以在資金（jīn）、市（shì）場（chǎng）信息、廣告、研發（fā）、培訓、渠（qú）道、采購等方麵實現資（zī）源共享。每一方麵的協作都有可能（néng）形成新的競爭優勢和利潤增長點。特別是（shì）對同類產（chǎn）品（pǐn）的各品牌在（zài）研發、生產上可（kě）以實現（xiàn）一定程（chéng）度的共（gòng）用，這都能為企業節餘費用，加快企業的運作速度。 多品牌（pái）戰略（luè）對家具企（qǐ）業而言是把雙刃劍 有（yǒu）利有弊但是，我們必須注意到多品牌戰略從來不都是（shì）隻有好處沒有壞處。多品牌戰略的（de）危害是戰線太長，工廠（chǎng）投（tóu）入太高。一個品牌從策劃、設計、生產到上市、推廣、進（jìn）店，如果加原（yuán）輔材設備、工人場地，沒有一千（qiān）多（duō）萬下不來（lái）。此（cǐ）外，工廠做（zuò）的博而不精，拖了企業的後腿，讓工廠進退維穀、成了一個包袱，最後反（fǎn）而喪失了優勢（shì）。 很多人認為，當下多品牌時代已過。這主要源於市場情況的惡化，傳統製（zhì）造（zào）業麵臨洗（xǐ）禮，逆勢多品牌戰略已和大勢相背。總結（jié）多（duō）品牌的劣（liè）勢，包括如下幾個（gè）方麵。 第一，成（chéng）本的增加。企業確定（dìng）走“一品多牌”之路，那麽企業就注定要走上長期承受和付出之路，諸如品（pǐn）牌建設、廣（guǎng）告（gào）、維護（hù）等費用（yòng）將不斷發生。規模化（huà）的生產給企業帶來的是產品的低成本，規模（mó）越大，生（shēng）產單個產品的邊際成本就越低。製造商生產的產品（pǐn）中各品牌一致性越強，就越能節（jiē）約成本，多品牌中各品牌麵對的是細分市場，產品特性有別，這就限製了規模化的程度，致（zhì）使單位成本偏（piān）高。 第二，資源的浪費。對新產品，企業如果沿用原品牌的話，市場成長速度可能會快，造成的諸如人力資源、資金等的浪費也少（shǎo）。而采取多品牌策略，可能出現品牌之間互相爭奪資源，不願意進行更多的資源共享的情況。浪費資源包括很多方麵，諸如人力（lì）資源、資金、原（yuán）有品牌資（zī）源等等（děng）。 第三，管理的難度。多品牌比統一品牌的管（guǎn）理難度要高得多（duō），因為各品（pǐn）牌之間要實施嚴格的市場區分，每一（yī）個品牌都得有自己鮮明的個性特征，而且還必須要具有足夠的賣點，如（rú）果各品牌沒有明顯差異，就會導致企業內部品牌相（xiàng）互間的內耗，形成“窩裏鬥”。因此，每一個品牌從市場調查到產（chǎn）品的推出，再到廣（guǎng）告、營銷的一係列活動中都要體現出足夠（gòu）的差異，必然會帶來管理複雜、組織結構龐大、管理費用增加的風險。 第四，風險的增大。一個品牌在成長過（guò）程中具有太多的不（bú）確定性，譬（pì）如市場細分（fèn）過細、產品出現瑕疵、現（xiàn）金流的中斷、偽冒品的（de）出現、中間商的（de）惡性（xìng）串貨（huò）等等（děng），某個環節出錯都可（kě）能導致品牌的一（yī）蹶不（bú）振。很多新建（jiàn）品牌還沒有到成熟期（qī），就早早的夭折（shé）了，前麵大量（liàng）的投（tóu）入就打了水漂。有時一個品牌不善運作（zuò），致使預期（qī）回報太低，企業資金鏈斷（duàn）裂，從而（ér）危及到整個（gè）企業的運行。 因此總結，對當下家具企（qǐ）業的運營（yíng）來說，應（yīng）當是進入輕資（zī）產時代，不是人（rén）越多越好，不是企業越大越好，不是品（pǐn）牌越多越好。因為，沒有證據可以證明，品牌越多開店越多，利潤越高。 也（yě）因為事實證明，很多企業為了多（duō）開店，進而生產（chǎn）多係列、多品牌，結果是開一批死一（yī）批。這對（duì）賣場來說，靠一些（xiē）毫無內涵、毫無（wú）生命（mìng）力的家具品牌支撐起來的經營，其結果終究是（shì）悲催的。 明智的是，用有限資產獲取最大收益，這是所有企業追求的最高（gāo）境界（jiè）。在經濟迅猛發展的當下，家具企業“變輕”不僅僅是一種選擇，也是一種（zhǒng）必然。在輕（qīng）資產模式中，家（jiā）具企業緊緊抓住（zhù）自己的核心（xīn）價（jià）值，而將非核（hé）心業務，例（lì）如物流、生產等外包出去。輕資（zī）產運營是（shì）以價值為驅動的資本戰略，是網絡時代與知（zhī）識經濟時代的背景（jǐng）下企業戰略的新結構。 需要注意的是，家具製造企業“輕資產”戰略的（de）核心思想在於以杠（gàng）杆原理充分利用各種外界資源，減少自身投入，集中自身資源（yuán）於產業鏈利潤最高（gāo）的階段，以提（tí）高（gāo）企業（yè）的（de）盈利能力。 當然，一個企業想要建立輕資產必須首先做出品（pǐn）牌，輕資產的基礎是品牌。企業網絡、客戶關係（xì）信（xìn）任與管理模式都基於品牌，輕資產企業必須懂得如何進行資本（běn）運作。 當然，正如一（yī）直強調的，多品牌給不了（le）家具企業一個確定的未來。因為事實一再證明，無論是對企業也好（hǎo），亦或是對（duì）賣場也罷，靠一些毫無（wú）內涵、毫（háo）無（wú）生命力（lì）的家具品牌支撐起來的經營，其結果（guǒ）終究（jiū）是悲催的。